如何打造真正的管理班子？ 解析常见的“假班子”现象，并提供打造高效团队的实用建议。
原文标题：公司最大的问题，就是搭了个“假班子”
原文作者：认识管理
冷月清谈：
真正的“班子”有三个标志：一是关起门可以争论，出门一致对外；二是有人能“踩刹车”，避免老板“一意孤行”；三是有一个有威望的“班长”，能带领团队。
打造真正的班子，需要从任务入手，根据企业发展阶段和规模，确定核心任务，并进行相应的分工。班子成员的能力和行为风格也需要多样化，以确保团队没有明显短板。
在找人选人方面，需要明确岗位职责和场景，精准考察候选人能力。同时，要注意大企业人才与中小企业环境的差异，并非所有大企业出来的人才都适合中小企业。
管理需要权威，而权威来自于实践和绩效。班子成员之间需要建立信任，并拥有匹配的价值观。
决策方面，少数人商量比多数人讨论更有效。决策需要经过充分讨论和酝酿，最终由老板拍板，并明确责任人。
班子的形成是一个从非正式到正式的过程，需要不断磨合和实践。一把手和二把手承担着不同的职责，一把手更关注整体和长期利益，二把手则侧重具体任务的执行。
一个高效的班子需要成员之间有归属感，愿意积极贡献，并相互信任。团队成员的薪酬差距不宜过大，以维护团队成员的“自尊”和“独立自主性”。同时，要注意空降干部与原有干部之间的文化融合。
批判与自我批判是团队成长的关键，只有定期开展批判与自我批判，才能确保团队不断进步。
怜星夜思：
2、文章中提到“气味相投”，这在实际操作中如何判断呢？有没有什么方法可以提高价值观匹配度？
3、空降高管和原有团队的融合一直是个难题，如何才能更好地解决这个问题？
原文内容
企业从活下来到发展壮大的过程中，其真正的班子形成过程，经历从非正式到正式，是一个自然的形成过程，一个磨合的过程，一个实践的过程，也是一个识别人的过程。
常识君|有话说
作 者：陈明，华夏基石产业服务集团创始合伙人、副总裁。
来 源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
“问题出在前三排，根子还在主席台”，这是组织管理中的一句俗话。树死一定从树梢开始，一个企业的发展瓶颈一定在上面。企业的高层管理团队对一个企业的发展壮大至关重要。按照中国人比较熟悉的表达方式来说，高层管理团队就是“班子”。卓越企业一般都有一个“卓越的班子”。搭“班子”已成为企业理论和实务的热门话题，越来越受到各个企业重视。
其实大约20多年前，联想公司的创始人柳传志先生总结的，领导要做“三件事”（定战略、搭班子、带队伍）的经验，广为流传，甚至变成一个“流行语”，不知道启迪了多少那个时代创业的老板。
熟悉美国硅谷创业文化的读者朋友们可能知道有一种说法，笔者称之为“硅谷创业定律”，即一个企业能不能做大，取决于你最先招的10个人。现在据说这个定律又迭代了，数字时代，一个企业能不能做大，取决于你最先招的5个人。这是企业做大的“关键少数”。
虽然这种管理经验在江湖中流传已久，但真正按此实践的却不是很多。上个世纪八九十年代，改革开放的春风吹满中国大地，打破“铁饭碗”，“下海”经商，似乎成了一股浩浩荡荡的“潮流”。一个人只要运气不要太差，随波逐流就能挣到钱，俗称“捡钱”年代。
钱来得太容易了，盖因幅员辽阔、人口众多的中国开启尘封已久的大门，拥抱世界。从计划经济转向市场经济，巨大的商业机会出现了，中国企业赚钱是赶上了好时代。那些对团队建设、组织建设与管理不太重视的企业好像也没影响赚钱。机会太大时，这些问题被掩盖了。
但现在好像世道变了，大多数企业觉得钱不是那么好赚了，容易赚钱的机会很难寻觅，即使发现了，也不是一般人能干的。有人总结，现在进入了“赚辛苦钱、赚小钱、赚慢钱”时代，真正比拼的是实力。企业需要从靠一个能人转变成依赖团队与组织，否则很难有竞争力了。
人才密度与团队打造从一开始就必须如同基因一样植入创业阶段。人没有找对，创业是不会取得多大成功的，即使起步早，但也会走不远。中国已经涌现了一批优秀企业，比如，华为、美的、小米、美团等，他们的成功逻辑背后都有人才、团队和组织成功的“印迹”。
很多企业，包括一些上市公司，营收规模大概在一二十亿这个层面停留徘徊，即使增长空间比较明显，有的甚至空间还比较大，也会出现增长乏力。笔者发现这些企业有个共同点——团队普遍比较弱，尤其是企业的班子建设（包括新业务的核心团队）存在明显“短板”。在班子建设方面，以下所描述的几种情况比较常见：
第一种，老板个人确实比较厉害，无论是他对机会的把握，还是产业洞察力等方面，都表现出很高的水准，但“大树底下不长草”，公司只有他自己一个“大脑袋”，其他有高层title的人，其实是老板的助手，属于老板的手臂，老板“一个头六个臂”。正如有的专家形容的，这种情况叫“伪高管”，有高层，但无高管。
第二种，高层团队或创始合伙人团队中几个人能力都不错，但谁也不服谁，总是有人想挑战现任老大的权威，大多数时候都在较劲。关键的时候或争论不下的时候，不知道听谁的。这样肯定不是一个团队，“内卷化”比较严重。这种情形也比较容易造成大家“选边站”，使得下面的人“很费心”，需要协调和顾忌上面复杂而微妙的关系。每天面临这种局面，很多中层骨干觉得“心累”，有志难为而离开了企业。一个团队中应该要有一个中心，俗称要有一个“班长”，他是有权威的，但这个权威更多是赢得的，经得起实践的检验，而非自封。
第三种，笔者近几年，经常和一些老板探讨高层班子建设的问题，还发现有第三种情况。一开始，老板一个人带着大家向前冲，业绩还不错，后来突然发现只靠自己一个人冲不动了，于是想到能不能提拔一两个兄弟，来担任副总组建一个班子。可是仔细盘点这帮兄弟之后，发现他们能力太弱，暂时还无法提拔，就顺理成章地想到从外面挖一两个高手过来做副总，花的代价不小，但成效不大，甚至起“负作用”，于是老板有点郁闷。
第四种情况，老板总觉得自己公司规模小，品牌知名度不高，招不到高手进来，知道“班子建设”非常重要，但迟迟没有动静。
第五种情况，老板总觉得自己公司比较小，怕养不起“高薪”的高管，即使招进来了，也不知道如何用他们，让他们发挥作用，担心造成人力成本过高。
第六种情况，有的老板非常有魄力，一两亿规模的企业，一下子找来几个“大脑袋”，把企业的“常委”配齐了，但他们与老板的思想与思路不统一，每当进行决策讨论的时候，总是“质疑”老板的决策，一开口总是我原来的企业如何如何，对老板提出的愿景，他们将信将疑。
本文将根据笔者咨询实践过程中的观察和思考，提出对班子建设的一些看法。
01
何为真正的“班子”？
04
赢得信任与“气味相投”
管理需要权威，这个权威说到底是一个合法性问题。通俗地讲，凭什么大家听你的，信任你？这种权威来自于实践，来自于绩效。换言之，来自于把事情做成，来自于打胜仗，来自于别人搞不定的事你能搞定。不是你在这个岗位就自动赋予你权威的。
所谓领导与被领导相互影响，管理首先是接受为前提，尤其是知识员工，他从心底里不接受的话，根本不会产生管理绩效的。知识员工有无数种“对付”上级的办法，也有无数种办法“钻”制度的空子，让制度不起作用，或让制度无比复杂，却得不到想要的结果。这是班子建设容易忽视的一点。
老大与团队成员、以及团队成员本身之间的信任，都是赢得的，班子与员工队伍之间的信任也是赢得的。权威背后是责任，大家服你，信任你，是相信你把权力用在承担责任上，不会用权力谋私利。当然权力与监督是成对出现的，授予的权力越大，越需要监督。
很多企业班子建设没有转化到企业发展的成就上，主要一个原因就是团队中老大没有形成有效权威，大家的努力没有拧成“一股绳”。老大没有权威，大家之间也缺乏信任，不敢把自己的后背交给你，怕有人在背后“捅刀子”。这种团队就不能“凝心聚力”，他们“内卷化”了，不能为成果而奋力拼搏。
“气味相投”其实就是价值观匹配的问题。班子成员应该是一群“气味相投”的人。在平时，一个人秉持什么样的价值观是不大能看出来的，只有在处理冲突或矛盾的时候，看他把什么放在第一位，把什么放在第二位，这个人真正的价值观才能显露出来。每个成员的价值观检验必须放在实践中，必须经过一定时间段来磨合。没有遇到矛盾的时候，尤其是没遇到涉及自己利益的事情的时候，是分辨不清的。
一个班子的成员，他们之间的价值观要匹配，否则就比较麻烦。能力越强的人，如果价值观不匹配的话，给企业造成“伤害”就越大。很多企业用人还是采取“保守主义”，尤其处在高位上的人选，一定要先选用价值观匹配的人，能力是可以锻炼出来的，一个人的能力关键在于企业如何用他。企业的这些做法是有道理的。
有一种情况处理起来是比较棘手的，有些人不能正确处理组织利益与个人利益关系，对别人总是要求组织利益高于个人利益，对自己的时候，往往个人利益凌驾于组织利益，个人利益高于团队利益。说好的“抱团打天下”，你和他抱团，他对自己有利的时候就抱团，对自己不利的时候，就不去抱团了。这些人还没有把自己的放下，以组织利益为重，也可能还没有形成组织与个人，个人之间的信任关系。
更有甚者总是以自己的“局部利益”去“要挟”公司，他总想形成自己的“独立王国”。这种人一般总是高估自己能力，低估平台价值和团队的支持，骨子里就是“独行侠”，是组织中的“边缘人物”。攻坚克难的时候用他可能还行，但如果放在企业的高位还是不合适。
还有一种人也是比较“有意思”，他总是充当“为民请愿”的角色，总是“站着说话不腰疼”，高举“理念的大旗”，怒怼企业和所有人。但企业真的让他换个角色，去承担责任的时候，他就“露怯”了，他还真负不了责，甚至干的还不如原来的人。这种人只能适合在“批判与自我批判”的场景中，应该限制使用，不能用在重要岗位上。因为他往往是书生意气，书生其实不可怕，可怕的是意气用事。指点江山，挥斥方遒似乎还可以，一旦让他去通过艰苦的实践改变世界就不行了。这些人身上总是充满过多的“浪漫主义情怀”，抱有不切实际的幻想。
班子成员之间价值观要匹配，需要磨合，需要经过实践的检验，不经历一些“事情”的洗礼，班子成员之间是不会“默契”的。
05
少数人商量
宋代林逋《省心录》中有这样的话：“利可共而不可独，谋可寡而不可众”。谋划只能在少数几个人之间。人数众多的话，每个人的境界，看问题的角度，都是不同的，很难统一思想，达成共识，还容易造成“泄密”，搞得“沸沸扬扬”。面向未来的时候，往往真理掌握在少数人手上。
有一个知名企业把它的决策方式总结成“多数人讨论，少数人商量，老板拍板，个人负责”。这样的总结有一定的道理。多数人讨论实际上是一个酝酿发酵的过程，先发散，后逐步收敛。少数人商量，这是关键，商量的时候一定是少数几个人的事，大家可以深入探讨，充分议论，“求同存异”。
重大的决策其实需要“缓慢决策”，最后是老板来拍板，但这已经是“融智”了，融入集体智慧了。决策的责任人必须明确到个人，不能因为是集体谋划，老板拍板的，这个决策落实好坏就与个人没有关系了，这是不行的。责任必须有人来承担。
真正的班子成员必须有“上游思维”，也就是“决策—执行”之间要不断迭代优化，不能为了执行而执行，执行的实时情况同时要及时反馈到“上游”决策中去，以形成“决策—执行”的迭代和优化，确保达到决策的目的——让决策正确。一旦决策做出了，全力执行，执行中不能“阳奉阴违”，力不往一处使。
有效的决策模式对班子建设挑战比较大。如何平衡集体智慧与企业家直觉之间的关系？既要发挥企业家的直觉，又要吸取群体智慧。很多企业要么老板一个人“一言堂”，要么谁也说服不了谁，很难达成共识。
决策中最难的一点，是对未来的判断，对机会的判断，对趋势和转折点的判断。大家确实很难达成一致，有的人的确有超前的眼光和超强的洞察力，有人对此却不太敏感。老板最郁闷的是，“他一个人清醒，大家醉了”，他正确洞察了机会，但班子中其他人会形成“掣肘”，形成不了有效行动。
每次复盘下来，老板总是感叹，当初我的判断是对的，你们就是不听，剩下都是事后的遗憾。这说明其他人还是和老板不在一个层面，这种情况下是无法讨论和商量的，不是看问题的角度不同，而是层次不同。碰到这种情况，“独断”可能更有利一些。这类班子之间的磨合还有个过程，着急也没有用。
少数可以商量的人应该在“一个频道”上，首先在沟通上要确保大家说的是“同一个事”，这样才能就决策的背景、为何做这个决策以及决策的依据等问题实现信息对称，确保大家掌握的信息基本差不多，并在此基础上充分沟通，才有利于达成一定的共识。
很多优秀企业逐步在自己企业内部建立起决策的复盘机制。每到复盘的时间，核心决策班子检讨当初的决策，其背景、目的、决策依据和决策的愿望等，讨论决策是否和现实相符，哪些出入比较大，哪些意想不到，哪些被证明是错误，接下来如何修正以及对这个决策采取何种措施？继续推进，还是加大投入，还是止损？
很多优秀企业还有一个特点，其实是没有引起特别的关注，也没有被认识清楚。越是规模比较大的企业，他们的重大决策过程都是比较慢的，甚至比较缓慢，但他们的执行力很强，也很快。这是优秀大企业的一个普遍特点。很多企业正好相反，他们决策很快，但执行很慢，并且不到位。
大企业的班子每年不应该做太多的决策，应该关注那些对企业发展非常关键的几个重大决策即可。这样才能保证班子成员有精力进行充分思考和酝酿。那些小的并且需要经常做的决策，尽量下放到比较低的层次来做。这是组织建设最为重要的问题之一，即决策的层次问题。
06
从非正式到正式
企业从活下来到发展壮大的过程中，其真正的班子形成过程，经历从非正式到正式，是一个自然的形成过程，一个磨合的过程，一个实践的过程，也是一个识别人的过程。
笔者研究了一些“卓越班子”的形成过程。一个创业企业只要能活下来，肯定是做对了很多事情，否则企业可能都不复存在了。在这些做对了事情的过程中，一些人才被检验出来，被识别出来。一开始可能是某人在某次会上的发言，或出差途中与老板的交流，引起了老板的注意。
这些往往都是一些有见解的人，他们能抓住主要问题或矛盾的主要方面，并且说话有质感、接地气。此时老板都要有意识关注到这些人，可以就某些问题主动与之沟通，也可以就某些相关决策询问其看法。这是一种非正式的方式，却是一种比较有效的方式，作为正式方式的一种补充。
随着非正式的次数增多，在老板周围就形成一定的相对确定的“圈层”，这往往是形成正式班子建设的“前奏”。因为这种方式把人才相对有效地识别出来。很多的企业班子成员选择，尤其从创业过来的企业，都从这种非正式方式开始，把一些有见解的人识别出来，逐步把他们变成真正的班子成员，成为老板决策正式可以商量的少数几个人。
当然，任何时候，每个企业的班子决策过程中都要有这种非正式方式作为补充。
07
“一把手”与“二把手”
在一个班子中，一把手与二把手实际上是完全不同性质的两类人。从二把手到一把手需要一个人做较大的转变，需要从思维方式、认识方式和领导力等方面，实现量变到质变，做再长时间的二把手。
即使如此，二把手也很难习得一把手的真谛。一个班子成员中的一把手和二把手的区别是比较大的。在华为有一种说法，一把手敢于进攻，是狼，二把手要精于管理，是狈，所谓狼狈机制。一把手和二把手的职责定位的区别在于以下几点：
首先，整体局面把握上有区别。一般来说，一把手更关注整体利益、长期利益、组织力打造。二把手更多侧重某个板块，或某一任务。用华为的说法，一把手的主要任务是，布阵、点兵和陪客户吃饭。一把手更多是从整体入手，从布局入手，识人用人，并能感知外部的变化。
从另一个方面来说，要想把握好整体，需要一把手有一种平衡的能力，做决策既要导向明确，又要维护组织整体。在大家“忘乎所以”“高度亢奋”的时候，适时给大家“泼一点冷水”，在顺境的时候，要提醒危机并着手做准备。在天晴的时候，总是力主修屋顶。
其次，稳定性与变革性上有区别。一把手往往是变革的发起人，看到组织呈现“一潭死水”，就会拿一个棍子去“搅一搅”。一把手承担领导的角色，指出组织的方向。二把手更多从事相对确定、稳定的任务，更多是在想办法实现决策落地。
第三，抗压性有差异。一把手需要具备坚强意志力，具备强大的抗压力，好比一个“变压器”，把市场压力、外部压力或其他压力，转化成正常压力，减轻其他成员的压力，免得大家动作变形。一把手必须有一种能力，团队其他成员中搞不定的事情，一把手必须搞得定。
必要的时候，一把手敢于决断。这也是一种抗压性，二把手变成一把手的时候，最不适应的可能就是一种决断力——果断决策的能力。二把手从心理上都有一个依靠，反正有老大在前面顶住压力，造成他们的决断力不够。其实这也是一种抗压力不够的表现。面临决断的时候，也是一种压力。
一些卓越的一把手，他们身上有一个共同的特点，即是一种矛盾综合体。两种看似矛盾的特点在他们身上完美的结合，能自由切换而不违和。这是一种“张力”，能爆发出强大的创造力。
08
抱团作战
一个卓越的班子就是企业发展的一个最大“引擎”，一个“战斗的堡垒”。一个班子要发挥抱团作战能力取决于以下三点。
第一，归属感。归属是一种心与心相连，这个要靠的是原则，是价值观的认同。这个团队就是自己的团队，大家之间有一种相互依靠的感觉，有一种安全感，敢于把自己的“后背”交给对方。
第二，积极做贡献。每个人必须为团队和企业做贡献。为成功做贡献，成就别人是根本。实际上，抱团作战，对人的要求非常高，团队中成员必须有非常强大的自律性和自我驱动力。团队本身是无法靠考核来运转的。
第三，信任。这种信任很重要，要体现在你积极做贡献，相信团队会给你一个公正评价，给一个公平的回报。一个太计较的人其实不适合抱团，总觉得自己吃了亏的人其实很难抱团的。
一个团队的力量，说到底在于发挥每个人长处，同时相互补台，形成一种整体。这就要涉及到每个人都会做一些“看不见的工作”，是很难被考核的。如果大家之间没有信任的话，就会出现每个人都做“容易显示”的工作，那么团队之间的补台，和背后看不见的工作，谁来做呢？
团队管理中有一个行之有效的“经验”，就是团队成员之间薪酬不能差距太大。成员中最高报酬与最低报酬差距不能超过一倍，也就是说，团队成员最低报酬应该大于或等于团队成员中的最高报酬的二分之一。如果团队成员中收入差距过大，从地位来说，收入最少的团队成员可能就会缺乏“自尊”，会形成一个“依附关系”，缺乏“独立自主性”，总觉得自己不是真正的班子成员，很多时候他就会附和，并没有独立发表自己的意见。这一点非常关键。
另外，要抱团作战，还要特别注意空降干部与原有干部之间文化融合的问题。如果融合做不好的话，也会影响抱团作战的效果。
09
批判与自我批判
班子整体要成长，除了每个成员自我成长之外，更要靠批判与自我批判。真正的班子成员之间，必须定期开展批判与自我批判。以自我批判为主，适度开展批判。这是保证团队成长的关键。批判要有理有据，有则改之，无则加勉。这个必须成为一种文化，一种真正的团队文化。只有这样才能确保相互纠偏，自我解放，团队才能茁壮成长。
以上是笔者对一些卓越班子搭建过程的观察、思考和总结，希望能给致力于搭建班子的人一点启示。
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