宁高宁反思通用电气前CEO伊梅尔特的管理经验，指出其在心态、战略决策、用人等方面存在问题，并分享了韦尔奇的管理理念。
原文标题：宁高宁：如坐针毡？通用电气前CEO的故事带给我们的启示
原文作者：认识管理
冷月清谈：
虽然伊梅尔特也有一些值得肯定的地方，比如重视技术研发、推动企业转型、重视人才培养以及注重系统思考，但总体而言，他的领导能力远不及前任CEO杰克·韦尔奇。宁高宁认为，每一个领导者都应该负起自己应负的责任，并分享了韦尔奇关于预算、多元化、末位淘汰和激情的管理理念。最后，宁高宁指出，通用电气在拆分后逐渐好转，这说明企业底蕴仍在，而伊梅尔特的经历也为其他企业领导者提供了宝贵的经验教训。
怜星夜思：
2、文章中提到了韦尔奇的几个管理理念，例如反对预算、重视激情等，你认为这些理念在当今的企业管理中是否仍然适用？
3、通用电气最终选择拆分，你认为多元化战略的利弊是什么？在什么情况下适合多元化，什么情况下应该专注于核心业务？
原文内容
“今天在这里，我们不是学一个英雄人物和成功案例，而是对一个世界级企业领导人在其16年执掌生涯中的经验教训的总结和反思。”
常识君|有话说
作 者：宁高宁，中国中化控股有限责任公司原董事长、党组书记，执掌过4家世界500强的央企掌门人，总裁读书会全国领读者联盟联席主席。
来 源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），本文根据作者1月27日总裁读书会×承泽论坛《如坐针毡》读书会活动上的演讲内容整理，有删减。
今天与其说是来分享《如坐针毡》这本书，不如说是来分享一个故事。为什么我很愿意分享这个故事？因为这个公司（通用电气）和这个故事影响了我很多年。
我们今天的主题是“如何穿越市场周期与管理变局暨《如坐针毡》悦读会”。从这个主题来看，我们是希望通过这本书的分享，给读者呈现通用电气前CEO伊梅尔特如何带领通用电气应对变局，穿越市场周期的正向案例，但实际上伊梅尔特没有成功，他失败了。
伊梅尔特为什么写这本书？他说自己原本不打算写的，但卸任之后发现大家对他的看法很不好，认为通用电气的问题是他一手造成的，他受不了。他可以承认自己的不完美，但该为自己辩解的时候也会开口，于是就有了这本书。
这本书里没有多少理论，更多的是讲故事，当然故事里面也有一些理论，但是这些理论中，无论是从战略、组织、创新、用人还是企业文化上，我个人认为都有相当程度的偏颇和错误。
我曾到通用电气学习了四个星期，和杰克•韦尔奇、伊梅尔特都有相对深入的交流和讨论。2001年韦尔奇来北京，其中有一个大型演讲会，我和他在台上有过一段对话。那时，伊梅尔特上台还不到半年，各界开始对他有一些议论。
关于通用电气接班人的选拔，书里有写到，当时伊梅尔特和另外两名候选人进入了“决赛”。最终，韦尔奇选择了伊梅尔特作为接班人，而另外两名候选人，一个去了3M公司，另一个去了家得宝公司，这两家公司都是非常好的世界500强企业。
然而，我们可能无法想象，当时这两家企业竟然都在等，等待通用电气选好接班人之后，剩下的两个候选人哪个来做CEO都可以。也就是说，三个企业的三个CEO虚位以待，等着这三个人上任。事实上，这两名候选人上任后都做得不错。
记得和韦尔奇在台上对话时，我问了他两个问题：是不是还每周都给伊梅尔特打电话？是不是觉得选伊梅尔特作为接班人选错了？韦尔奇是非常和善、友好的一个人，但当他听到我这样问时，他有些恼火。他说，通用电气CEO是有20年任期的，伊梅尔特才刚上任几个月，怎么就知道他不好了？可见在当时韦尔奇是极度想要保护伊梅尔特的。
之后有一年我参加了一个中美代表团，许多知名企业家都去了，对方的企业家当中就有伊梅尔特。伊梅尔特告诉我们自己要退休了。我当时挺吃惊的，因为他只做了16年，还没有到20年。伊梅尔特说他已经完成了任务，为这个企业的发展打下了很好的基础，所以准备退休了。
事实上，大家可以看到通用电气目前的局面。通用电气曾经是我们心目中的殿堂级企业，如今已经一分为三了，包括医疗、能源和航空。可以说，伊梅尔特在万众期待之下，用了16年的时间，但并没有把这样一家美国历史上最传奇的、技术型的、工业型的、创新型的、处于领军地位的以及不断转型发展的公司带到一个新的高度，且颇受争议。
为此，今天在这里，我们不是学一个英雄人物和成功案例，而是对一个世界级企业领导人在其16年执掌生涯中的经验教训的总结和反思。
如果大家还想对通用电气有更深入的了解，除了这本书之外，还可以阅读另外两本写通用电气的书，一本是《熄灯：傲慢、妄想和通用电气的没落》（Light Out)，一本是《通用电气的失败》（Power Failure)，或许给大家带来不一样的启发。
01
伊梅尔特有哪些地方没做好？
通过阅读这本书，结合我自己多年执掌企业的经验，以及我对通用电气及伊梅尔特的了解，我认为伊梅尔特有以下几个方面没做好，值得我们总结和反思。
第一，心态问题。
有的人会认为，自己一上任世界就变坏了，别人在任时世界都好好的，轮到自己一上任就犯难了，一出门遇到的全是坏人，一做生意遇到的全是骗子，周期全都不对，摆在自己面前的都是问题、困难和危机。
我也曾接过班，新上任过很多次。我想，任何一个人去接班，如果你认为你的前任没搞好，一年、两年都可以说得过去。但是到了第三年，你还说是前任没搞好，甚至16年了还说是前任没搞好，那一定是你自己的心态出了问题。
在这本书中，伊梅尔特有许多的描述其实都体现了他在执掌期间的心态没摆正。比如一开始他就写道，“2001年，我成为一家声望如日中天的公司的首席执行官，但这种光鲜，只是外人所见，现实情况并不乐观。我从杰克•韦尔奇手里接过的这家公司，拥有强大的文化和优秀的员工，但已经耗光了创意。”既然拥有强大的文化和优秀的员工，怎么会耗光了创意？他刚上任就觉得这家公司出了很大的问题，这家公司已经不行了，要拯救这个公司。
书里还写道，董事会虽然选择了他担任首席执行官，但并不能马上接任，因为当时通用电气要收购美国跨国集团霍尼韦尔，这是通用电气历史上规模最大的一桩收购，所以韦尔奇还要继续担任首席执行官，比原计划多了6个月。对此，伊梅尔特发了一肚子牢骚，他说，“这消息叫我有些担心，我受够了总是处在不确定的状态，长时间待在聚光灯下受到关注，让我觉得尴尬”，并说韦尔奇将自己作为一个“僚机”、陪衬和演出的筹码。
书中还写了一些不太恰当的话，比如他写道，“跟在你（韦尔奇）后面一点儿也不好玩。你遗留下来的问题，我从来没对别人说过。我为你的‘传奇’留够了面子，但我本可以轻而易举地让它千疮百孔。多亏了我守口如瓶，你才至今仍是‘20世纪传奇首席执行官’。但现在，我正需要你帮助的时候，你却跑到我背后捅我一刀？”（因为他觉得韦尔奇在电视上指责了他）更过火的是，他说韦尔奇比任何人都清楚，他留给自己去收拾的是“一袋子屎”。
从以上描写当中，我们可以看到，作为一个世界级企业的CEO，无论在心态上还是性格上，都是有一些问题的。在本书的最后，他说，“我为通用电气辛苦工作了35年，而到最后，它们似乎全部变得无足轻重了。”他非常沮丧，我认为一个人在一个公司工作了35年，不应该是这样的情感。
第二，战略决策问题。
通用电气是一个比较大的做发电设备的公司，伊梅尔特在任时非常著名的一桩收购，就是买了法国的阿尔斯通电力。在全球火电下降，火电设备在中国急速进步，完全可以代替全球火电时候，他用了100多亿美元购买了当时垂危之中的法国阿尔斯通电力，从并购来讲是非常不成功的，这也是压垮通用电气财务的一个非常重要的因素。
在那个时期为什么要加大力度去买火电？在伊梅尔特看来，这样就可以将一家竞争对手赶出赛场，就可以消灭竞争对手了。
除此之外，通用电气后来做的水处理和安全设备等业务也都失败了，虽然也有一些成功的收购案例，但整体来看在战略决策上还是出了许多问题。特别是从工业领域上来讲，通用电气基本上对物联网、数字经济、人工智能等没有太多的参与与投入。虽然在某个产品上可能有，但没有大量、大面积或大幅度地投入到数字化转型当中，相反增加了石油勘探和发电设备等业务。
第三，任人唯亲。
伊梅尔特任用了很多自己身边的朋友，全说的好话。董事会对此意见很大，并反对他，不让他提拔。他说不行，他想要用谁就用谁。所以，在他任期当中，很多优秀的员工都离开了。在他担任首席执行官期间，通用电气共有185名高管，16年后，仅有3人留了下来。
第四，怪罪下级，推卸责任。
书中有许多这方面的案例，出了问题便去怪罪下级，把责任推给下级，并充满了对下级的批判。作为一个领导者、一个公司的CEO，如果没有和大家一起去合作，或者没有配合好、激励好，没有把布局做好，一出问题就说是下级不好，一定会大大降低员工的积极性和创造性。
02
伊梅尔特做对了什么？
当然，客观来说，伊梅尔特也有一些做得比较好的地方，我这里列举其中的几点。
第一，总结和反思。
这本书里伊梅尔特是有自己的总结和反思的，哪些地方没做好，他都有总结出来。然而，在我看来，他的反思其实并不深刻，比如书的最后写道，“如果给我机会，我能轻轻松松举出30多个曾在通用电气工作过，现在是标准普尔500强企业首席执行官的人。在我离任之后的一段时间发现，唯一一家不看重通用电气领导者的企业，似乎就是通用电气了”。
第二，财务相对保守。
伊梅尔特一直认为通用电气的财务、数据过于激进，而应该把财务数据变得更保守一些，我觉得这是对的。
第三，强调技术和研发。
伊梅尔特上任后强调技术和研发，包括建立全球研发中心，大规模投资新技术，以振兴公司的工业业务。虽然实际上并没有起到多大的作用，至少在思想上和口号上是强调技术和研发的。
第四，企业转型。
将通用电气从一家金融公司转型为工业公司，在这一点上伊梅尔特做了许多有益的工作。伊梅尔特上任前，通用电气金融业务用了工业公司的评级和节约下来的成本，拿到了便宜的资金，然后以金融的形式做了金融服务的业务，基本上就变成了放高利贷，致使金融业务所占收入贡献的比例越来越大，最高的时候达到50%，公司确实受到了很大的影响。伊梅尔特上任后，对此做了调整和剥离，到他卸任时，金融收入占比降到了25%，这一点是值得肯定的。
第五，重视人。
伊梅尔特对人的看法有四点讲得很好，那就是专业、学习、创新和尊重人，同时他也很重视系统思考。这本书有很好的一章是写系统思考的，他说经理人要有一个系统，不能只看到某一些点，而看不到它们之间的联系，系统思考能帮助领导者看到别人看不到的东西，这点和我的看法是非常吻合的。
03
每个领导者都应该负起自己应负的责任
通过上述对伊梅尔特的一些分析，从CEO的素质来看，我认为伊梅尔特和韦尔奇之间的差距是很远的。
韦尔奇去世之后，有很多人问我，如果韦尔奇还在位的话，他现在会怎么做。我的回答是，从我们对韦尔奇的思维、活力，他对新事物的拥抱以及他过去不断转型的历史来看，我们可以假设，他在一个所谓的市场周期里会把通用电气带得更好。
我们不要认为韦尔奇在位的二十几年都是风平浪静的，他也经历过很多的危机和磨难，如果当时换成伊梅尔特执掌一样是行不通的。不是因为过去的二十几年通用电气经营很简单，而是因为有韦尔奇在，所以事情变得简单。所以，从这点来讲，我觉得每一个领导者都应该负起自己应负的责任。
我在华润的时候，曾陪同韦尔奇做过一个对话，他当时说的一些话对我来说是很有启发的，在此我也想分享给大家。
第一，关于预算。
当时我问韦尔奇，在公司里预算不达标怎么办？他说预算是罪恶，本来就不应该做预算，一做预算就把人限制住了，就变成了领导者与执行者之间的讨价还价，这样的话企业本身并没有进步，可是你所在的市场、你的标杆、你的对标、你的竞争对手全进步了，而你没进步。预算把人害了，所以预算就是一个罪恶。
后来华润进行了调整，不是先做预算，而是先做商业计划。之后中粮、中化的预算考核比重也下调了，与此同时，历史、变化、市场、标杆等方面所占比重提高了，这些方面进步了企业才会有进步。并不是说在谈预算的过程中，最后你谈的道理比我强，我就同意这个预算，因为企业内部的预算和市场是没有关系的。
第二，关于多元化。
韦尔奇还讲了一个关于多元化企业的价值折让和多元化溢价的问题，由此才催生了华润许多关于多元化管理的方法，也就是多元化企业如何管理才能变成有价值的企业。
第三，关于末位淘汰。
韦尔奇认为，员工里有20%的人是非常好的，你不用管他们，他们有自驱力，自己会进步的。有70%的人是在中间跟着走的，只要公司领导得好，他们又很努力工作，这部分员工也没问题。而剩下10%的人可能就不太行，在公司中属于拖后腿的，这部分员工怎么办？一定要减掉，不减掉公司进步不了。
当时我问他，一定要减掉吗？他说想成为世界一流企业，那就要减掉。后来中粮引入了末位淘汰，但主要是针对经理层而非员工，每年有5%-10%的调换，不是因为企业本身有什么问题，而是因为他们的表现已经靠后了。
第四，激情最重要。
一个团队里什么最重要？韦尔奇讲，员工的激情最重要。一个人一旦投入激情，那他就非常希望进步，希望往前冲，就有用不完的劲，且不知疲倦。犹如一团火，到哪里都能把别人点燃，一起进步，这是最重要的。
以上就是我今天分享的一个非常有意思的故事。如今我们看到，这些年通用电气又开始好转了，而不是说企业不行了。通用电气一分为三之后，无论是做发动机，还是做健康，或是其他的业务，都慢慢地做好了，因为这个企业的底蕴还在。
不管怎样，今天我们来回顾这段故事，并不是说伊梅尔特是一个多么坏的人，但理性地来看企业进步的话，应该说他这一段确实没做好。
这就是我今天的分享，谢谢大家！
