企业机会的获得，关键在于与客户深度对话，用时间“泡”出深层解决方案。
原文标题：企业的机会，是用时间“泡”出来的
原文作者：认识管理
冷月清谈：
企业发展需要外部机会的注入，机会是企业内部一切资源要素的激活因子。创造机会和变现机会，类似于人体器官移植的“器官配型”和“器官移植”两个环节，缺一不可。“器官配型”指客户制定商业计划时，需要集成外部优秀的社会分工，增强自身的系统能力；“器官移植”指客户进入采购实施阶段，补充内部能力，达成系统完整。一些企业只重视“器官移植”（销售），忽略了“器官配型”（营销），导致解决方案与客户需求脱节。创造机会需要与客户深度对话，了解客户的压力与挑战，并提供有独特价值的解决方案。这需要花费大量时间与客户“泡”在一起，才能“发酵”出深层解决方案和“泡”出机会。企业应将更多资源投入到“器官配型”上，让更多人成为公司的流量入口，并把对客户业务有深入理解的人员安排在客户端，进行精准的客户需求“测绘”，才能真正从客户价值出发，定义客户的未来，牵引企业能力向客户需求上靠，最终将机会变现。
怜星夜思：
1、文章提到“器官配型”和“器官移植”的概念来类比企业获取机会的过程，你觉得这种类比是否贴切？还有哪些更合适的类比？
2、如何理解“把时间‘泡’在客户那里”？除了拜访客户，还有哪些“泡”的方式？
3、文章建议企业“将客户界面做厚”，让更多人成为流量入口。在实际操作中，如何才能有效地“做厚”客户界面？
2、如何理解“把时间‘泡’在客户那里”？除了拜访客户，还有哪些“泡”的方式？
3、文章建议企业“将客户界面做厚”，让更多人成为流量入口。在实际操作中，如何才能有效地“做厚”客户界面？
原文内容
企业机会不够，往往是因为“泡”在客户那里的时间不够。把时间用在哪里，一个人的成功就在哪里，人如此，企业亦如此。
常识君|有话说
作 者：胡赛雄，华为“蓝血十杰”之一、《以奋斗者为本》核心编委，曾任华为产品线管理办副总监、人力资源总监、后备干部系主任。
来 源：认识管理原创首发，本文摘编自机械工业出版社出版书籍《管理的力量》。
01
机会是企业内部一切
资源要素的激活因子
管理就是调节原因变量，让时间的价值最大化。那么问题来了，什么才是企业最大的原因变量？毕竟原因变量太多了，我们很难一一详述。
比如平台化运作，它可以大幅提升企业的沟通效率，能够将许多串行工作模式变成并行工作模式，大大减少工作与工作之间的连接时间，以及由于信息不对称造成的工作差错等。
那平台是企业最大的原因变量吗？诚然，平台确实非常重要，华为20多万人能够在全球范围内高效地服务客户，就得益于华为有一个统一的奋斗大平台。
1998年华为创始人任正非就在《华为的红旗到底能打多久》这篇文章中，讲到了平台的重要性，他说：“我们要逐步摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖，使企业从‘必然王国’走向‘自由王国’，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。摆脱三个依赖，走向‘自由王国’的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。”
但这里我想说的是，平台再重要，它仍然只是企业内部的原因变量，如果没有外部的流量注入，再好的平台，也是企业的负累。对任何一家企业来说，在时间价值上贡献最大的原因变量，必须是开源，必须是外部的市场机会。
“问渠那得清如许，为有源头活水来”，毫不夸张地说，机会是企业内部一切资源要素的激活因子，它具有拉动企业内部成长、达成各环节峰值效率的效用。这就像俄罗斯通往欧洲的油气管道，只要俄罗斯的油气阀门一关，油气管道平台就成了摆设，机会就好比是任何一家企业的“油”和“气”。
02
机会是如何产生的？
既然机会对一家企业来说如此重要，那么机会是怎么产生和变现的呢？
我们知道，在移植人体器官之前，都要先进行器官配型，确保供体和受体的HLA分型（Human Leukocyte Antigen，人类白细胞抗原）相近，以明显减轻术后的免疫排斥反应，大大提高移植器官的长期存活率。
在商业上，机会的产生和变现与器官配型和器官移植其实非常类似：客户制订其商业计划时，需要集成外部优秀的社会分工，以增强自身的系统能力，这就好比是“器官配型”；配型之后，客户进入采购实施阶段，以补充内部能力，达成系统完整，这就好比是“器官移植”。因此在机会管理上，“器官配型”和“器官移植”两者重要性并举，企业不能忽略其中任何一个环节。
举例来说，一些企业出于业绩增长的需要，有计划地布局“市场下沉”，这时候它们就需要寻找与下沉市场相匹配的供应链，这就是“器官配型”；一旦配型成功，后面就会源源不断地向供应商下订单。供应商如果事先没有掌握客户“市场下沉”的诉求，不去主动接触客户和积极参与客户的“器官配型”，机会可能就转瞬即逝。
实际上，一些企业漠不关心客户的“器官配型”，只是急功近利、致力于客户的“器官移植”。省略了“器官配型”环节，就会造成解决方案与客户需求脱节，最后企业往往只能在客户面前“王婆卖瓜，自卖自夸”，这种自以为是的“解决方案”，实难成为客户的必然选择。
重视“器官配型”就是重视营销，营销才能发现市场，创造机会和主动把握市场；只注重“器官移植”就是销售，销售是后知后觉、捡漏机会的，是被动接受市场。
03
机会是用时间“泡”出来的
创造机会离不开与客户的深度对话。人类很多深邃的思想，其实都是通过对话获得的，如汇集柏拉图思想的《对话录》、汇集孔子思想的《论语》等，创造机会的过程一样需要深度对话。评价营销人员的标准之一，就是看他是否具备点燃客户、与客户开展一场有来有往的对话的能力。
为客户“器官配型”，是一个与客户打成一片，进行交流、诊断、探索、提议、行动、确认等的复杂过程，在这个过程中，需要准确把脉客户的压力与挑战，为客户提供有独特价值的解决方案。
显然，这是一个“磨刀不误砍柴工”的活儿，需要花费大量的时间与客户“泡”在一起，才能“发酵”出深层解决方案和“泡”出机会来。企业机会不够，往往是因为“泡”在客户那里的时间不够。把时间用在哪里，一个人的成功就在哪里，人如此，企业亦如此。
纵观企业现状，一些企业从事“器官移植”的人都很少，更别提在“器官配型”上的资源投入了，企业把大量的时间都“泡”在内部，天天有开不完的会，解决不完的问题，而如果解决问题不能带来客户选择，岂不又增加了运营成本？企业看似很忙，但这种忙，不过是一种虚假的繁荣罢了。建议这些企业出台相关政策，将客户界面做厚，让越来越多的人成为公司的流量入口。
机会是用时间“泡”出来的，但不是说谁与客户“泡”在一起都能创造机会，必须是那些对客户的业务有深入理解的人，且必须把时间“泡”在客户端，对客户需求进行精准“测绘”，才不致要么简单地Follow（跟随）客户需求，要么简单地 Follow 内部能力。
这么做看似企业在客户端“浪费”了时间和资源，但由于“测绘”准确和事先管理好了客户的期望，事实上，企业各环节大大提高了工作的命中率和效率，减少了很多冗余工作量，其实是成本最低的一种运作方式。同时，这种前端控制的运作方式，在投标之前就为企业构筑了价值壁垒和竞争优势，有利于企业将机会变现。
一些企业喜欢把为客户提供解决方案的组织与研发组织放在一起，理由是它们在专业技术上具有相通性，放在一起有利于人员之间技术传承，而像华为这样对技术要求甚高的公司，却长期把解决方案的组织同销售组织一起放在面向客户的前端。放在前端和放在后端有什么不同？
正如老话所说，“屁股决定脑袋”，企业将组织机构放在哪里，企业的站位就在哪里，站位不同，思考问题的角度就不同：放在前端，有利于企业“向前看”，真正从客户价值出发，定义客户的未来，牵引企业能力向客户需求上靠；放在后端，则很容易导致企业首鼠两端，总想引导客户需求向企业能力上靠，不是聚焦客户的压力与挑战，而是聚焦自己的压力与挑战，极可能导致对机会视而不见，不利于企业成长。
作 者：胡赛雄，华为“蓝血十杰”之一、《以奋斗者为本》核心编委，曾任华为产品线管理办副总监、人力资源总监、后备干部系主任。
来 源：认识管理原创首发，本文摘编自机械工业出版社出版书籍《管理的力量》。
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发布人 | 田媛
责任编辑 | 郑琳琳
部门领导 | 宁姗
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